Servicio
Equipos, roles y cultura
Los valores escritos en la pared no cambian ninguna decisión. Lo que cambia una decisión es un acuerdo explícito sobre cómo se comporta el equipo cuando hay presión.
01 · El problema
El equipo directivo no está alineado y se nota en la operación
En la reunión todos asienten y al salir cada uno sigue con su criterio. Las jefaturas reciben mensajes distintos según a quién le pregunten. Hay temas que nadie levanta porque ya se sabe cómo termina esa conversación. Y los valores de la empresa, que están bien escritos, no aparecen en ninguna decisión de personas.
Empresas donde el equipo directivo o las jefaturas existen formalmente pero funcionan como un conjunto de personas que se informan, más que como un equipo que decide. También en empresas familiares donde conviven roles de propiedad y roles de gestión.
02 · Qué queremos cambiar
De valores declarados a acuerdos que se pueden citar
Que el equipo tenga un conjunto corto de acuerdos de conducta escritos en primera persona, prácticas de gestión concretas para sostenerlos y una forma de revisar si se están cumpliendo, sin depender de nosotros.
No prometemos cambiar la cultura de la empresa. La cultura se mueve con decisiones repetidas durante años; lo que sí se puede hacer en meses es instalar acuerdos, prácticas y un ritmo de revisión.
03 · Alcance y límites
Qué entra y qué no
Un alcance se entiende mejor por lo que deja fuera. Si algo de la columna derecha es justo lo que necesitas, dilo en la primera reunión y vemos si corresponde a otro trabajo.
Entra
- Conversaciones individuales con integrantes del equipo directivo y una muestra de jefaturas.
- Observación de reuniones reales del equipo, con autorización previa.
- Documento de hallazgos: qué se observó, sin atribuir intenciones a personas.
- Taller de acuerdos de conducta: qué hacemos y qué no hacemos como equipo.
- Definición de prácticas de gestión: qué reunión, con qué agenda, con qué decisión al cierre.
- Clarificación de roles y límites de decisión entre dirección, jefaturas y equipos.
- Dos ciclos de seguimiento con el equipo, en frecuencia decreciente.
No entra
- Evaluación de desempeño, assessment de competencias o ranking de personas.
- Coaching individual, terapia o acompañamiento psicológico.
- Diseño de compensaciones, bandas salariales o esquemas de incentivos.
- Procesos de desvinculación o de reducción de dotación.
- Actividades de integración, team building o eventos motivacionales.
- Programas de formación extensos o academias corporativas.
04 · Cómo se trabaja
Etapas y participación
La columna de participación no es cortesía: si el equipo no puede sostener estas horas, el trabajo no produce nada y conviene saberlo antes.
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Escucha y observación
Conversaciones individuales de una hora y observación de dos o tres reuniones reales. Leemos lo que ya está escrito: descripciones de cargo, actas, evaluaciones previas si existen.
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Devolución de hallazgos
Presentamos lo observado sin adjetivos sobre personas: qué se dijo, qué se evitó, dónde se interrumpió una decisión. La conversación sobre eso es del equipo.
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Acuerdos y prácticas
Dos talleres. En el primero se escriben los acuerdos de conducta, en primera persona y en negativo también (qué no hacemos). En el segundo se definen las prácticas: qué reunión, con qué agenda, cómo se cierra.
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Seguimiento decreciente
Acompañamos dos ciclos de la reunión de equipo. En el primero facilitamos; en el segundo solo observamos y devolvemos por escrito. Después de eso el equipo conduce solo.
05 · Entregables
Qué queda por escrito
Cuatro piezas. La más importante no es el documento de hallazgos: son los acuerdos, porque son los que el equipo puede citar en una discusión seis meses después.
- Documento de hallazgos: lo observado en conversaciones y reuniones, ordenado por tema, sin juicios sobre personas.
- Acuerdos de conducta del equipo directivo: entre seis y diez, en primera persona, con la conducta observable que los hace verificables.
- Mapa de prácticas de gestión: qué reunión existe, cada cuánto, quién la conduce, qué se decide y qué se registra.
- Matriz de roles y límites de decisión entre dirección, jefaturas y equipos.
Todos los documentos se entregan en formato editable y quedan en poder de la empresa. No retenemos archivos ni condicionamos su uso.
06 · Cómo se evalúa el avance
Señales de proceso, no de resultado
Las señales de avance de este trabajo son de proceso y de conducta observable en reuniones, no de clima laboral medido por encuesta.
- Reuniones que cierran con decisión, responsable y fecha registrados.
- Temas que se levantan en la reunión en vez de después, en el pasillo.
- Acuerdos citados explícitamente durante una discusión real.
- Existencia de la reunión de equipo con su agenda y su registro.
- Personas que dejan de escalar decisiones que les corresponden.
Estas señales describen si el trabajo avanza, no si la empresa gana más. No atribuimos a nuestro trabajo variaciones de venta, margen o dotación: dependen de decisiones y condiciones que no controlamos.
07 · Prueba
Todavía sin caso publicado
No hay un caso publicado de este servicio. Publicar uno exige permiso escrito de las personas involucradas y, en temas de equipo, ese permiso es más difícil de obtener sin exponer a alguien.
Lo que puedes verificar antes de contratar: los acuerdos de conducta y el mapa de prácticas son documentos cortos y concretos. Puedes pedir ver la estructura de ambos, con contenido tapado, en la primera reunión.
08 · Duración y honorarios
Cuánto toma y de qué depende
Entre 2 y 5 meses. La variable principal no es el tamaño del equipo sino la frecuencia con que ese equipo se reúne: si no tiene una reunión propia, hay que crearla y eso agrega semanas.
- Qué mueve el valor
- Tamaño del equipo directivo; si hay jefaturas intermedias; si la empresa es familiar y conviven roles de propiedad y gestión; la existencia o no de una reunión de equipo ya instalada; cuántos ciclos de seguimiento se acompañan.
- Cómo se cotiza
- Honorarios a convenir según alcance, acordados por escrito antes de comenzar. No publicamos una tarifa única porque el alcance cambia el trabajo de forma sustancial.
- Forma de pago
- Se acuerda en la propuesta, por etapa y contra entrega de cada documento. No pedimos pago anticipado del proyecto completo.
- Impuestos
- Precios finales con IVA incluido (19 %)
09 · Preguntas
Preguntas sobre este servicio
Las dudas que aparecen en la primera reunión de este trabajo en particular.
¿Esto es un taller de trabajo en equipo?
No. No hacemos dinámicas, actividades de integración ni ejercicios de confianza. El trabajo es sobre acuerdos concretos y prácticas de gestión: qué se decide, dónde, quién y cómo se revisa. Si buscas una actividad de un día, este no es el servicio.
¿Van a evaluar a las personas del equipo?
No. No emitimos juicios sobre competencias ni desempeño individual, y no entregamos rankings. Lo que documentamos son conductas observables en reuniones y acuerdos, no personas. Si el dueño espera que esto sirva para decidir despidos, lo decimos en la primera reunión y no tomamos el trabajo.
¿Qué pasa si hay un conflicto instalado entre dos personas?
Se nombra en el documento de hallazgos y se trabaja como un acuerdo entre roles, no como un problema personal. Si el conflicto es de convivencia o requiere intervención psicológica, no es materia de este trabajo y lo derivamos.
¿Sirve si la empresa es familiar y el problema es entre socios?
Sirve para la parte de roles y límites de decisión, que en empresas familiares suele ser el nudo real. No sirve como mediación de conflicto societario ni como instancia para renegociar la participación. Eso requiere otro tipo de acompañamiento.
¿Cuánto tiempo tiene que dedicar el equipo directivo?
Alrededor de 20 a 28 horas por persona en todo el trabajo, repartidas en conversaciones individuales, dos talleres y los ciclos de seguimiento. Es la cifra que más subestima la gente al empezar.
Siguiente paso
Conversemos sobre tu desafío
Treinta minutos para entender la situación y decirte si este servicio es el que corresponde. Si no lo es, también te lo decimos.